【冀商课堂】卫哲演讲：是时候打造“国民品牌”了

发布者：沙发发布时间： 2025-01-18 19:18:28

卫哲是一个很有来头的投资人，如果你对中国电子商务行业的发展知道，你肯定知道，他曾经是阿里巴巴的CEO，在阿里之前，卫哲还在百安居担任过中国区总裁，他对消费行业和打造平台级企业都相当有经验和见解。

2011年，卫哲离开阿里巴巴，创办了嘉御资本，这之后尤其是在新消费领域，他就成了一个独特的存在。

因为他作为曾经的阿里CEO，既操盘过千亿GMV的超级平台，又需要代表超级平台去参与无数小微商家的具体经营。

这让他善于从大周期、大版图和大预算里面抽象大原则，同时又善于把大原则转化成微观的经营方法论。

所以他投出过泡泡玛特、锅圈食汇、沪上阿姨等等独角兽企业，不光是因为他看得准，还因为他是一个厉害的陪跑教练，善于“逼”着这一些企业极速扩张——用卫哲自己的话说，就是带它们去冲刺伟大的国民品牌。

伟大的国民品牌，这个词听起来像是一个说说而已的幻梦。但是卫哲分享的大原则，让我们觉得幻梦真的有了一些可行性。

卫哲说，他自己对中国经济相当有信心，但再有信心也毋庸置疑说中国经济进入了一个新周期，消费从增量市场进入了存量市场。

而从历史上看，世界主要经济体在从高增量经济走向存量经济的同时，都是本土市场开始诞生伟大国民品牌的时期，像优衣库、CostCo就都是例子。而在中国，小米、公牛等等企业，也开始有了国民品牌的雏形。

那怎么可成为国民品牌呢？他首先讨论了三大要素，分别是产品下沉、店型下沉和管理下沉。

你注意啊，这不单单是一个文字游戏。卫哲说，价性比和性价比的不同之处在于，性价比是在同一种性能之下把价格做到更便宜，而价性比是在某一个定价之下，把性能、功能、价值、质量做到极致。前段时间理想汽车不是在新能源汽车行业里创造了一个词儿吗？叫“堆料”，还引发了外资汽车品牌们的危机感和怒火。堆料实际上的意思就是在追求价性比，就是在某一个价格带当中，往产品里堆配置，像理想汽车就往车上堆大沙发、大彩电、大冰箱。

在价性比之下堆料当然会消灭自家的利润，但这么做的厂商们赌的是在获得足够的利润和订单之后，有机会再说服上游厂商继续减少相关成本，重新把利润空间给腾出来。比如盒马的全面折扣模式，它的啤酒供应商与烘焙供应商们在忍受住低价之后获得了大订单，盒马当时的逻辑也是价性比。

在今天的市场环境里，一个消费和零售厂商想要成为国民品牌，那在中国这个体量的市场上，应该去追求万店规模。而要追求万店规模，光靠直营是开不过来的，必须依靠加盟商。

所以，所谓店型下沉，指的是品牌的单店模型设计，应该能够匹配各种不同的开店场景，能够帮加盟商们在18个月甚至更短时间以内回本。像全家便利店在中国的连锁体系里设计有9种店型，细致到连机场安检线外面的店和安检线里面的店都不一样。

因为加盟商们租店铺租约通常是按三年来签，租约过半之前就能够回本，加盟商们才愿意干，你的万店理想才有人支持。

在中国市场上，怀着万店规模的理想来做连锁品牌，还必须回答的一个问题是，门店的目标人群是当地的非流动人口还是流动人口。如果门店开在社区周边，那目标人群就是非流动人口；如果开在商圈或者购物中心里，那做的是流动人口的生意，这个要分辨清楚。像蜜雪冰城这样的品牌，它的店型组合就是多样化的，既有做非流动人口的，也有做流动人口的。像前面提到的全家便利店，也是既有社区旁边的非流动人口店型，也有机场里的流动人口店型。

门店不同的目标人群还会对应不同的运营策略，比方说，一个品牌要是主打常住人口，那就可以把会员管理交给门店，让门店用企业微信来做就可以了。但一个品牌要是主打的流动人口，比如像卫哲自己投的沪上阿姨奶茶店，那就不能交代一家门店来做了，这个会员体系就应该建立在小程序上。这样一来，会员顾客到每家门店消费都能够享受会员折扣，都能够进入会员体系。

卫哲还说，在中国，想要实现万店连锁，品牌一定要拥有服务常住人口的店型。这是因为中国的购物中心一共也就6000多个，其中值得在里面开店的也就两三千个，再加上一些核心商圈，也就是流动人口店型的全部店址选项了，光靠它们，品牌就没办法实现万店的连锁。而同时，中国的社区不止一万个，相比之下，中国的社区就要比购物中心多得多。

而如果同时做常住人口店型和流动人口店型，做到极致，在中国大概对应三万家左右的规模。这个数据，是蜜雪冰城替行业趟出来的。我们在106讲说过，蜜雪冰城在2023年9月份就已经实现了中国大陆地区的3.2万家门店。

第三个要素要做到管理下沉。在管理下沉里，卫哲说，创业者们最容易犯的错误就是忽视区域的密度问题。

他说，很多创始人的雄心是“千城万店”，这其实不是一个好目标，不如“百城万店”。因为百城万店意味着品牌的区域密度更高，这能够降低两大管理成本：一个是供应链上的配送成本，另一个是督导管店的成本。

另外，连锁品牌想要在下沉市场把管理做好，应该忘掉国家的行政区划，用蚕食的方式来降低管理和物流成本。他这个见解就很有意思，他举例子说，像内蒙古市场，他在阿里学到的经验是，阿里就取消了内蒙古分公司，让山西分公司管一部分，河北管一部分，陕西管一部分，周边各省用蚕食的方式就把内蒙古市场给分包了。他到了今天指导沪上阿姨开店，也是把广东的潮汕地区划给福建分公司管，因为潮汕虽然行政上归广东，但在地理距离上，离福建的仓配更近。

有了三大要素还不够。在存量时代，想要做国民品牌，跟增量时代比，在版图上还有两个明显的区别：

第一个，是光去占领北上广深、占领东南沿海发达地区去做网红品牌已经不管用了，今天的消费品牌要意识到“得中原者得天下”，也就是需要去站稳河南、河北、山东、山西这个“山河四省”。因为这四个省份就占了中国人口当中的3亿多人，是万万不能丢掉的市场。

除了山河四省，一个潜在的国民品牌在做全国布局的时候，还应该从北往南打，这比从南往北打的胜算要大。

你看这个判断是否也很有意思？这么说的原因是，中国北方的消费能力普遍比南方弱，如果一个品牌的产品定价和店型商业模式在北方能够验证，那它再往南打就会慢慢的容易做。

而且，北方四季分明，这对很多零售品牌来说，是排查产品和店型盲区的好机会。像广东的冬天也能喝冷饮，但要是一家茶饮企业拿着只有冷饮的产品布局去打冬天的北方市场，那就废了。同样的逻辑，南方的档口店是可以一年四季敞着卖货的，但在北方，有的地方甚至需要挂两道门帘才能够抵御寒冬，这也是必须要先从北方市场开始，才能够摸索出来的店型。

北方市场的四季分明，还能够给连锁品牌带来一个很重要的觉悟：就是要想方设法帮加盟商们消灭淡季，来摊薄店租、仓储、物流和人力成本。一家火锅店，夏天怎么获得收入？一家冰淇淋店，冬天怎么赢得客流？一个连锁品牌要是有了这种觉悟，就也会带到平时，就会意识到一家门店在日常至少可以从三个维度消灭淡季，分别是一年的四季、一周的七天和一天的从早到晚。

所以，出于这个考虑，卫哲投资的格乐利雅，原本是做时尚婚礼会所的。婚礼你知道，一般在节假日，格乐利雅现在在不办婚宴的工作日时间，还会去做商务宴、宝宝宴，来把自己的营业淡季给填满；卫哲帮忙参谋过的全家便利店，现在也特意选在客流量最低的周三做会员日，用会员折扣来给淡季引流；做快餐的老乡鸡，有一次听完了卫哲的分享课，回去也在自己的午餐和晚餐之外增加了早餐的业务。

卫哲投过的连锁奶茶品牌沪上阿姨，今天也给大概2000家门店配上了咖啡机，来填补上午11点以前的“奶茶淡季”。这样一台咖啡机，投资所需成本大概四五千，是需要加盟商来掏的。为什么加盟商愿意呢？这是因为站在加盟商的角度，哪怕上午没多少人喝奶茶，门店也得开门营业，店租和人力成本已经掏出去了。而增加一台咖啡机，上午、中午门店就可以多卖出去一两百杯咖啡，增加一两千的日流水，这就从另一方面代表着它能把加盟回本时间提前3～6个月。